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学毛泽东知人善任、学毛泽东以农村包围城市
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学毛泽东知人善任  宅急送总公司里有几位特殊的高级管理人员,几年以前他们还都是掌握一方大权
的分公司经理,从一开始,陈平就想到了早晚有“地方政权收归中央”的一天。所以
人
在地方建立分公司的时候,分公司的老总全是从北京选的人。尽管放权了,但是这些
老总的家全在北京。当陈平觉得有必要由总公司管理分公司的时候,他就把这些分公
司的老总逐个调回北京总部。新任命的分公司总经理们,全部按照总公司重新制定的
新的分公司运作方式来运作。所以由地方到中央实现了平稳过渡。
五、学毛泽东以农村包围城市
宅急送成立于1994年(那时候叫北京双臣快递公司),可是直到2000年才有北京
的宅急送公司总部。陈平说:“我们是先建分公司,分公司赚钱了才建总公司。”现在
的宅急送北京总部一年的花销在1000万元左右。总部是管理部门,也是花销的部门。
建立初期的宅急送是根本无力支付这样的花销的。而建一个分公司有时候只需要10万
20万元,1000万元能建多少家分公司啊。快递公司最重要的就是网络,有没有发达
的网络意味着能不能赚到钱。陈平用很少的钱,大力建设各地的分公司,并大胆授权。
分公司建成之后,全部自负盈亏,陈平不再给他们1分钱,分公司赚了钱也全部归分
公司所有,只要分公司负责把北京运来的货再送到地方上各家各户就好,这样北京的
陈平就等于在各地有了网络,至少北京的钱是能赚到了。
等各地的分公司逐步扩大了宅急送的影响,收入也越来越多的时候,陈平就开始
加强管理这些公司,逐步把管理权收归公司总部。如果一开始不敢大胆授权,没有谁
愿意去做。管理的空间越大,对于分公司来说利润的空间越大。但到了一定的发展阶
段,还没有适当的收回管理权的话,就有可能使分公司的力量过于强大,导致脱离母
公司。所以刚开始,任由各地的小的分公司发展,发展到一定规模,力量开始强大的
时候,再集中管理。这样做,既非常轻松地建立了地方网络,又不至于让地方的权力
过度分散,正适合公司发展阶段的需要。
正是凭着这样“农村包围城市”的发展,让宅急送成功渡过了由于资金短缺等原
因造成的初期成长的艰难。
六、学毛泽东建立统一战线
宅急送用中国邮政的网络送货送了两年多。当中国邮政看着飞快长大的宅急送开始恐慌,下通知所有的中国邮政系统不再为宅急送送货的时候,宅急送已经长大到可
以建立更多的地方分公司,这时候的宅急送完全可以用自己的网络了。
当年的宅急送和很多大大小小的快递机构合作过。它是第一个在中国提出24小时
门到门服务的快递公司,这是对以往港到港的发货方式的革命,这种方式给了客户极
大的方便。可是这种以速度和服务取胜的方式依赖的就是网络。为了能扩大和丰富宅
急送的运输网络,陈平可谓费尽心机。最后还是想到毛泽东的理论:建立革命统一战
线!不论是中国邮政、京铁快递、还是个体的快递机构,只要能给宅急送送货,货物
上标上宅急送的标志,宁可割舍利润!
割舍利润并不等于不赚钱。举个例子:宅急送收到北京寄往沈阳的包裹,但是宅
急送当时在沈阳没有分公司,中国邮政有。宅急送只需把包裹运到沈阳的中国邮政营
业厅,再由中国邮政的地方网络送到各家各户就好了。如果北京客户直接选择中国邮
政邮寄包裹,费用可能是50元,宅急送的报价一定会比这个低很多快递企业都有过
这样的成长经历,所不同的是,到目前为止中国邮政和京铁快递都已经停止了与宅急
送的合作,原因只有一个,竞争对手利用他们的优势成长得太快了。只有中外运还一
直延续着与宅急送的这种合作,中外运主要从事集装箱运输,与宅急送主营业务并不
冲突,并且有利可图
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七、学毛泽东星星之火、可以燎原
三四个人,加上第一年的工资只有六七万,还有第一年1万元的房租,就可以在
新疆、西藏这样的地方做起来。
陈平讲,这些地区,一年出港的货物不会很多,但是每年进港的货物在1万元左
右,完善整个小分公司的运作。也就是说,在这些地方没有太大的利润,但也不至于
赔本,基本持平。
另外,西藏、新疆幅员辽阔,在拉萨和乌鲁木齐设有分公司,来自内地的货运到
这里,然后再由地方的承运商送到相应的城市和地区。比如:伊犁地区的货物由宅急
送送到之后,剩下的就是由伊承运商完成。这些地方运输机构不属于宅急送但可以像
“统一战线”一样的合作经营。
既然是做网络,做现在的,也做将来的,每一天,总有货物要出入一些边远地区总要有人去运。宅急送没有盲目地在这些地区投入很大的财力物力,如同当年毛泽东
在很多偏僻的地方大量建立民兵组织就像大张旗鼓地建军队一样。这样的投入很小,
一个组织里的几个成员,就可以通过当地的民兵组织向老百姓宣讲共产党政策主张,
使共产党的主张深入人心。宅急送的目的就是让这里的人们知道宅急送,有了包裹要
快递的时候,能想到宅急送,送多少显然不是最重要的,重要的是在这里播下一个小
小火种,等有一天风开始刮的时候,这些火种就可以燎原,到那个时候,即使其它快
递公司来抢夺这块市场,也都是落后了一步。
八、学毛泽东具体问题具体分析
陈平手下的员工说,跟着这样的一位老板真是太累,总部的一个重要决策,一个
季度就有可能发生彻底改变。
留学日本多年的陈平,曾经深入考察和研究过日本快递公司“宅急便”的运营模
式,在成立之初一味地模仿。模仿的方式之一就是各区设立收货点,本收货点收到货
物之后,由宅急送统一去送。可是陈平很快发现收货点收到的本区的货,根本不告诉
宅急送,而是自己就去送了。相反,一些路途非常遥远,价格又很低的货让宅急送去
送。这样,宅急送不仅赚不到钱,反而赔本。面对这种情况,只有改变。
初期的这种改变非常多。陈平说:“即使到了今天这种规模,宅急送与大田联邦快
递、中外运、UPS、TNT等国内外的强大对手相比依然是渺小的。企业小有小的好处,
就是灵活善变。具体问题具体分析,坚持灵活机动的作风也是毛泽东一直坚守的重要
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原则。”
宅急送的发展,让很多员工感到骄傲。认为已经成为快递市场的“操盘的庄家
了”。当他的手下喊着“精品的服务精品的价格”的时候,陈平坚持一年之内三次降
价。他向员工反复讲,再精品的服务,我们也只是在为老百姓送东西,送不出花来。
我们的目标不是要最高的价钱,而是让老百姓感觉送一件东西像喝一杯水一样容易,
这样宅急送才能被认同。陈平认为,坚持谦虚谨慎和不骄不躁的作风,对于任何企业
都是永远重要的。他在企业内刊上撰文:“我们还只是一个弱小的‘散户,随时都有
清仓退市’的可能。”
就是一直坚守这样的原则,陈平到今天还觉得砍掉现在可以舒舒服服赚钱的鲜花
运输和国际长途运输是正确的决定。用他的话说就是:“因为我们是弱小的,所以我们专业的。
九、学毛泽东建立人才讲习所
要问宅急送员工心中最向往的是什么地方?那就是“宅大”宅急送香山人才
讲习所。“宅大”就是传播宅急送文化的地方,宅急送的“星星之火”在这里点燃。
这与当年毛泽东创办农民运动讲习所一脉相承,培养领导干部、宜讲革命理论、
这与当年毛泽东创办农民运动讲习所一脉相承,培养领导干部、宣讲革命理论、
唤醒沉睡意识。
相同的地方很多,毛泽东创立农民运动讲习所那是因为感受到了大屠杀的腥风血
雨和革命力量的衰微;陈平建立香山人才讲习所那也是经历了一次视为忠贞不渝的人
的离经叛道和企业发展的必然人才储备。2000年8月,宅急送总公司企划部经理、北
京公司副总经理等高层管理人员相继离职,引发了个别中层干部和业务骨干出走的念
头,在宅急送公司内外掀起了不小的波澜。
一个具有良好的企业文化,一个正在高速成长的企业,为什么会有这样的事发生
呢?
事件的发生决非偶然。1999年纳斯达克概念股大行其道时,公司高管被外方资本
以作物流概念股赴纳上市想法鼓动,产生了重新创业的冲动。不是公司的福利待遇出
了问题,高层管理者的车、房、年终分红、保险应有尽有。也不是公司压抑人才、任
人唯亲,几位离职干部职高权重。这次高层动荡的诱因根本不在企业,而是个人对财
富、未来、人生的认识与理解不同
事件的产生,对企业的抗风险性是一次大考验,也给企业积累了宝贵的经验财富。
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2000年10月,宅急送成立全封闭、准军事化的香山人才讲习所,筑起一道储备人才的
大坝,彻底改变了人才奇缺、青黄不接、专业水准低下的状况。
宅急送不缺人才,他们不怕吃苦、熟悉业务、懂得经营,从宅急送出去的任何一
名员工都是其他快递公司争取的对象,DHL有之,联邦快递有之,在其他国内快递公
司的更多。宅急送无愧为中国快递的摇篮,他身上有一股无比强大的自信心,走的都
是与宅急送文化互相融合的,而这些经过干锤百炼留下来的员工最具有战斗力,能够
抵御一切风险,征服一切强敌
只做专业的。”宅急送越来越把自己的核心业务锁定在国内包裹快递,目标就是做成最
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