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快速物流物流竞争的主战场
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快速物流物流竞争的主战场
 (一)中国其他物流市场还不成熟
现代物流是市场经济发展到一定阶段的产物,现在中国各产业间开始融合,工业、
商业、运输业之间融合的迹象最为明显。传统运输企业车辆大量闲置,所有的运输公
司都在进行惨烈的价格战,但大批制造分销企业的物流部门却为找不到一个合适的物
流服务供应商而头痛。
中国的物流费用高达整个国民生产总值的25%,而美国和澳大利亚花了大约30年
的时间将总体费用从25%降到10%,对现代物流业发展缺乏深刻的认识,对概念的炒
作多于实际的工作,缺少现代化的物流基础设施,缺少有关现代物流的信息技术,缺
少专业化的物流管理及人才,中国的现代化物流几乎处于一个空白的阶段。中国物流
要成熟还需要若干年的时间。
(二)快速物流需求率先释放
随着我国经济的发展和人民生活水平的提高,消费者对个性化服务的需求更加强
烈,大批量生产式将逐步被小批量、多批次生产式所取代,方便快递的“门到门”服
务需求将大大增加,货物快递具有极其广阔的发展前景。据不完全统计,2001年我国
国内快递办理件数为2亿件左右,营业收入不及美国、日本发达国家的1\/10。近年来,
我国货物快递的需求呈现出快速增长的态势,快递货物运量以年均20%的速度增长。
从现状看,货物快递在我国还处于起步阶段,是一项方兴未艾的产业。
随着中国产业集中度的提高,拥有全国乃至国际品牌的企业不断涌现,企业经营
规模和范围不断扩大。特别是在致力于消费产品的制造企业中,越来越多的企业采用
直接面向零售终端进行销售的深度分销模式,如戴尔、雅芳、波导、TCL、青岛啤酒
等,这些企业对物流服务的深度与广度提出了更高的要求。为了降低物流成本、提高
服务水平,许多企业都把分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等物流功能
从经营点剥离出来,建立一个集中控制的物流平台,来解决整个分销体系中的物流问
题。从干线运输到区域配送中心的管理再到区域配送,每一个环节的物流运作都寻找
服务可靠、价格合适的外包物流服务商,由此可见第三方物流服务的客户需求在服务
地域与服务范围上很大。快速物流大多不需要对物流需方的生产流程进行改造,现在
大家提到物流就会想到精益物流,这种以准和快为优点的物流形式对企业的生产流程
有很高的要求,而且现代物流的发展以供应链为基础,但是到目前为止,我国的供应
链管理并不成熟且应用较少,所以我国的企业对物流的需求以快速物流为主,同时也
只有快速物流才能较好地适应我国的国情。
快速物流针对的是企业那些高科技的产品的销售环节,而不是生产原料之类的产
品,所以它对供应链的要求不是很高,我国的企业也就不用考虑在应用快速物流之前
要进行什么流程改造。流程改造说起来很轻松,但做起来就是另外一回事了。就我国
企业的现状来看,不是每个企业都经得起流程改造,也不是每个企业经过流程改造都
会成功,海尔的成功只是一个个案,中国只有一个海尔,只有一个张瑞敏,我国有几
家企业能和海尔一争高下的?中国能有几个人能像张瑞敏那样做企业的?所以快速物
流是现阶段我国企业最好的产品流通的选择。而且目前尽管运输、仓储等基本物流服
务仍然占物流服务的80%左右,但在汽车、电子、快速消费品等典型行业,越来越多
的企业将物流外包的需求提高到增值服务乃至一体化服务的层次,快速物流服务的需
求极为迫切
(三)物流竞争的主战场
1.范围广(区域,参与企业)
在中国快递市场摸爬滚打了十几年的国际快递巨头,早就瞄准中国国际航空物流
领域。当这个真空地带被开放后,抢占市场和网络成为他们竟相追逐的目标。2005年,
中国大陆将全面解除国外的物流企业进入大陆的政策限制,各家国际快递公司均期望
在限制放松前,先奠定其在大陆市场的竞争优势地位。这点从各国际快递公司在中国
大陆的未来布局规划上,即可看出端倪,抢占市场和网络成为他们竞相追逐的目标。
跨国快递企业如FedEx (联邦快递)、UPS(联合包裹)、DHL(中外运一敦豪)、
TNT(天地快运)等加速了对中国市场的渗透,中外物流企业的竞争处于白热化阶段。
据悉,中国国际快递市场60%以上的份额被国际快递巨头DHL与UPS、FedEx 、TNT
等国际快递巨头占据,而其中DHL则达到37%的惊人份额。
我国快递企业如“宅急送”、中铁快运、民航快递、大田等,都已加入快递、物流
的竞争,所以,当前在快递、快速物流领域已经成为中外企业在中国物流市场竞争的
主战场。
2.规模大(投资,网络)
由于网络是快递行业的命脉,在近18个月中,美国的FedEx 、UPS,日本的OCS
快递都忙于开设中国各地的分公司,这将给我国快递业务市场带来更多的竞争。业内
人士表示,洋快递之所以急于扩张其网点数量,说到底还是瞄准了国内各地方之间的
快递市场。随着加入WTO后,中国将在2005年开放物流业市场,洋快递禁止从事国
内物品寄递的规定将有所松动,种种迹象表明,外资巨头加速在国内快递业务市场上
的竞争已成必然。
FedEx 中国及中太平洋地区副总裁陈嘉良说,“联邦快递”将实施全方位经营战
略,不断提升物流服务水平。“截至2003年5月,‘联邦快递在中国服务220个城
市,我们计划在未来5年内再增加100个服务城市。”网点将覆盖310个城市。全球最
大的快递运输公司“联邦快递”(Fedex )在广州宣布,与柯达建立战略性合作伙伴关
系,通过柯达在中国的数千个网点,加快抢食中国快递市场的步伐。
全球领先的快递和物流公司DHL宣布,在未来5年内,DHL在中国的合资公司
“中外运一敦豪”将在中国市场新增投资2亿美元。这项巨额投资将主要用于在
中国新建快递服务网络。目前,“中外运一敦豪”在中国拥有42家分公司,4个口岸作
业中心,160个快递中心和800部作业车辆,服务范围覆盖318个城市。“中外运一敦
豪”将利用这些资金扩充和强化已有的4个口岸作业中心,增设14个分公司,实施73
个工程项目,增购1200辆作业车辆和增聘2100名员工
由于TNT在和“中外运”合作的15年中已经羽翼丰满,2003年6月4日TNT快
递在上海正式宣布,未来将继续扩大在中国的业务,到2003年底,TNT在中国的分支
机构将从12家增加到25家,口岸城市从3个增加到7个。
2003年开始启动“大田”快递网铺设工作。在接下来不到半年的时间内,“大田”
完成了市场评估、系统建立、销售预测等步骤,连通了10个省区市,80余个县市的运
输,目前“大田”“快递的服务遍及了全国200个城市和地区。
而据CRE中铁内部人士透露,他们已于近日成立了航空部,开始涉足国际航空货
运和铁路海运联运业务。不难想象,一旦铁老大“上天下海”,这对于已在全国250余
个大中城市设有分支经营机构、年营业额近10亿元的CRE中铁快运简直如虎添翼。
“宅急送”的全国网络已经铺设到地、县级市。2004年将使网络覆盖到中国1000
个城市。
3.竞争激烈
由于中国在2005年开放物流业市场,国外快递公司将可以独资在中国开展业务。
为此,不少外资快递巨头纷纷抢攻中国市场。外资快递巨头主攻中国市场,加快了在
华扩张的步伐。
面对外资快递巨头对我国速递市场加快渗透和2005年国内速递市场对外资独资企
业开放期的到来,国内速递巨头中铁快运、“宅急送”、邮政EMS等已决定在2004年9
月陆续亮出自己筹备已久的秘密武器—“次辰递”加固或抢占更多的市场份额。本
土巨头此次反击,实际已拉开中外快递巨头在中国市场上大决战的序幕
快递巨头抢滩物流市场已成为一种潮流:
改豪——“快递物流业的新权威”。DHL要在继续做好快递的同时,发展物流业
务,并且要做成业内的权威。与此同时,DHL的新标识几乎一夜之间便出现在中国的
大江南北,醒目的“世界因我而动”的标语下,有一行小字:“DHL,快递物流业的新
权威”显示了DHL的信心与气魄。
FedEx “准时物流”。该服务是FedEx 自2000年推出“亚洲一日达”及“北
美一日达”之后,在中国快递市场大幅“提速”的又一重大举措。
P做物流的快递公司转变为一家能做快递的物流公司。2003年4月,UPS撤
销了沿用了42年的盾牌标志上拥扎小包裹的丝带,UPS对此的诠释是,UPS从此将物
流、信息流、资金流三流合一
TNT成为一个快递、物流、邮政综合性的服务公司
大田以快递为龙头,以空运为主导,带动普通货运的发展,建立独特的大田
物流服务体系。
CRE中铁快运“冷链”物流。
“宅急送”已经把战略定位直指“快速物流”
(四)“宅急送”竞争战略三步曲
面对中国邮政的利剑高悬和国际快递巨头的疯狂抢滩登陆,中国民营物流企业
“宅急送”是成功了,但那是它为了发展杀出了一条血路,它杀出来了,所以它成功
了。
我们先看看陈平的创业经历:从日本留学归来的陈平计划将东京的“宅急便”克
隆到北京来。1994年快运公司成立之初,仅仅是送烤鸭、接小孩、换煤气之类的活儿。
受“宅急便”的启示,陈平大力着手营建覆盖全国的网络:他建立起航空运输,并将
航空运输与地面中转有机结合在地面则开通物流班车,形成地面物流干支线的有效
对接,从而率先有效完成了24小时门对门服务,使异地发货、到付结算成为现实,最
大限度满足了客户的需要。之后,他又领导“宅急送”自主开发了ERP货物信息控
制、MIS业务管理系统;接着和“首信”携手合作,与电子商务接轨,迈向了现代物
流。在企业发展的过程中陈平自己制定了企业战略规划。
第一阶段,战略防御。从1994年创业起到2001年。在这漫长的8年中,“宅急
送”采取灵活机动的战略战术,在打游击中挖壕垒壁,建立根据地,开展运动战,乘
国企改革、外资快运尚未进入中国市场的空隙,在八年的防御战中,放弃了国际快递
高利润的诱惑,专心国内业务,占据了不少市场份额;避免了过早地以弱小实力和
UPS、DHL正面交锋。三次全国范围内的大降价,有效地防御了国内外强手对国内业务
的渗透。应该说几年的防御战牵制消耗了对手,迅速稳固地壮大了自己。
第二阶段,战略对峙。从2002年到2005年大概持续了4年的时间。2002年广州
公司为了施耐德公司的业务和大通公司你争我夺,打了近半年的“拉锯战”;南京公司
为了熊猫手机业务和中外运公司互相压价进行了一场短兵相接的“肉搏战”;石家庄公
司为了省内手机业务以快捷优价进入,从中国邮政餐桌上分羹,上演了一场“虎口夺
食”的游戏;大田公司为了抢夺LG手机业务,在烟台设公司、租库房,与“宅急送”
决战,最后对方以失利告终。“相峙阶段只是刚开始,相互间的较量和实力的此消彼长
将会在这个阶段发生。”
第三阶段,战略反攻从2005年到2010年。反攻阶段也可以看成是决战阶段。在
这段时间内力争让中国快运的领军企业重新洗牌,力争抵御国际业务的快运巨头进入
国内业务的座次排序。从陈平的整体规划中我们就可以看出“宅急送”为了发展,它
一路的艰辛,但它毕竟是挺过来了。我们的民营物流企业也要像它一样找到自己的路,
走下去。要凭自己的实力杀出一条血路,这是我们走向成功惟一的一条路。
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