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物流企业的市场竞争策略
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物流企业的市场竞争策略
目前中国物流市场竞争形成公有制物流企业、民营物流企业与外资(含中外合资)
物流企业三足鼎立的局面。今后中国物流市场竞争将日趋激烈,优胜劣汰在所难免。
未来十几年内,将形成几个全国公认的中国物流领军企业,并走向国际。
(一)知己知彼
目前国有物流业、民营物流业与外资物流业三足鼎立,形成互相补充、互相竞争、
相互制衡、共同发展的新格局。
尽管国内这些公司在发展上都有不凡的业绩,但同时也都存在着这样或那样的缺
陷或不足。中国邮政EMS尽管网络庞大,但机制不够灵活:中铁快运虽然价格便宜,
但触角只能伸到铁路沿线:民航快递管理经验不足,快递企业基本处于分散经营和各
自为战状态,相互间的业务往来,双方和多方的责任、义务缺乏有力的约束和监督,
业务梗阻和快件丢、错、漏、损现象时有发生。各快递企业间诸如相互拖欠结算款项、
异地赔偿、跟踪查询等方面的矛盾和纠纷也常常出现。
同其他企业一样,生存和发展永远是物流企业的两大主题。
宅急送”由一个名不见经传的小公司一跃而成为当今民营快运业的“领头羊”:
从运输起家的“宝供”物流不断发展壮大成为“中国物流示范基地”谁能肯定走
向国际的中国物流领军企业牛就没有民营企业的身影呢?
但是我们不能只看见所取得的成就而忘了民营物流企业现在正在艰难中前进,“宅
急送”的成功是一个典型,并不是所有的民营物流企业都发展得有头有脸的。作为物
流企业要想发展,现在面对的是国际物流集团,如果从正面和它们较量,我国物流企
业显然不是对手,所以我们应该从它们的薄弱环节人手,以求得生存。就是王熙凤那
句话“大有大的难处”,那么国际物流集团、物流大企业有什么弱点呢?
“宅急送”的总裁陈平曾在以“民营快运企业的成长之路”为题目的演讲中说:中
国物流处于“军阀割据的半封建半殖民地”时代,摆在中国物流企业家面前的任务,
就是把自己的事情做好。国有企业和外资企业虽然很强大,但是有很多致命的弱点,
这个时候我们民营企业一定要快马加鞭,一定要抓住一切机遇,弥补自己的不足,解
决好人才问题、信息问题、资金问题、网络问题。我们的飞船都上天了,难道这些事
情比造飞船还难吗?不比造飞船难。我们多一份踏实、务实的精神,中国物流就有希
望。
发现商机创造市场
美国的管理大师德鲁克所说的,“好的公司是满足需求,伟大的公司是创造市场”
对我们来讲,最重要的就是创造市场。“宅急送”就是典型的发现商机、创造商机的物
流企业,否则就没有它今天的成就。
中国以国内快递为主的公司这几年尽管如雨后春笋般涌现,达到一定规模并且规
范运作的,不过四五家,他们在各自的领域里都做得很精。但是中国的快递产业,需
要一个综合性的发展。谁能够把各种运输手段汽车、铁路、航空集为一身,将各
种运输需要长途、短途、大宗、小件统统满足,谁才能真正成为行业老大。
陈平第一次享受这种服务是为给一个住在另一个城市的朋友送礼物。他打了一个
电话给“宅急便”,便站在寓所的门口等。只过了一会儿,“宅急便”的员工便开车来
取走了礼物。第二天他的朋友就收到了,而他所花的快递费,还不到一张火车票的钱。
他在上学期间,就给一家专门和中国内地做贸易的日本公司打工。第一次到码头提货,
他惊异地发现,日本的快递公司从报关、查验到仓储,全给办好了。更加方便的是,
只要一个电话,快递公司便会按照自己所在的贸易公司指定的时间、地点、货物的品
种、数量,把货从仓库提出,准确无误地分送到各个商店。这是中国的快递公司从来
没有的服务。当他进一步关注起这种公司,甚至是带着研究的眼光去关注的时候,他
惊异了:在日本,不仅企业,就连老百姓也是一样,只要有物品需要传递,就会想到
快递。人们像熟悉金融、保险、证券业一样熟悉快递,依赖快递。
这是一个具有多大市场容量的行业啊!
1993年,陈平带着打工积攒的一笔钱折合成人民币30余万,从海外回到北
京,打算开始自己事业的时候,他第一个想到的,就是仿照日本的商业模式,办一家
快递公司。决策有时是可以凭借直觉的,如果陈平当年搞了市场调研,也许就不会有
今天的“宅急送”。创业时他的信念只有一个:发达国家的今天,就是我国的明天。
(三)持久战
1.克服速胜的轻敌思想
虽然竞争对手各有缺点,但是这并不意味着他们没有实力,他们之所以走出国门
来到中国的市场上,他们之所以能取得长足的发展和他们的优势是分不开的。
面对中国现代物流的这一新型产业,不论企业规模大小,都处在同一起跑线上,
并且要意识到这是一场马拉松式长跑,企业的竞争不会在短期内决出胜负。作为物流
企业的决策者要有远见卓识,制定一个中长期的现代物流竞争战略(包括退缩型战略、
生存型战略、发展型战略)。这一战略应该体现企业在未来现代物流市场竞争中的地
位。
2.中国物流市场不成熟
由于物流在中国兴起也不过几年的时间,这几年来,中国的物流企业除了将传统
的运输、仓储企业“改头换面”以外,还借鉴了国外的一些物流企业的经验,但这毕
竟是不够的。中国的物流企业在人才上、技术上、设施上、供应链上都没有成熟,无
法为企业提供全方位的物流服务。这个成熟的过程不是一年两年能完成的,它不仅需
要物流企业向前发展,也需要中国的企业整体有更进一步的发展,只有企业整体发展
到一定程度,对物流业才会有推动。
现在,物流公司拼抢客户已达到了白热化的程度,上至总经理,下至市场推广人
员,都为争取客户煞费苦心。由于中国的物流市场不成熟,企业对现有物流状况不满
意,有55%的生产企业在寻求新的物流代理商,有59%的商业企业在寻求新的物流代
理商,在这样一个物流需方和物流供方都不成熟的情况下,作为物流企业赢得一时的
客户代表不了什么,如果物流服务质量不高,客户终将会离去。物流企业现只有潜心
练好内功,坚持不懈地提高本企业的整体实力和物流服务水平,到时真正的成功才会
“水到渠成”。
3.顾客接受物流服务需要较长的时间
顾客正变得日益成熟,具有知识,而且易变,这使识别并决定如何满足这些顾客
的需求变得非常困难。物流企业能够满足顾客需求的关键原因在于从顾客关系中获得
回报,这是任何组织的生命的源泉,只有物流企业致力于向顾客提供超额价值,企业
与顾客的关系才能得到巩固。超额价值通常在物流企业服务帮助顾客巩固其自身的竞
争优势时被创造出来。
作为物流企业要想被顾客接受,首先要保证坚持长期的优质服务。顾客很容易接
受新产品,因为人本来对产品就有一种喜新厌旧的心态,但是对服务是喜欢旧的,服
务行业越老越受欢迎,如果能做成百年基业,顾客会不加思索地选择。所以物流企业
要在了解顾客的基础上,耐心地为顾客提供优质服务,等待顾客接受的那一天。
21世纪具有战略竞争力的物流企业,将是那些把关注的焦点集中在顾客身上的企
业。这些企业要致力于:解决顾客物流需求服务的问题:始终坚持创新(即使现有物
流产品销路很好):决定如何以竞争对手难以效仿的方式来提高核心竞争力:设计战略
以满足顾客的现有物流需要、可预计的物流需要,甚至是不可预计的物流需要。
四)物流产品竞争
1.产品的差异化。同质化的产品显然是没有市场竞争力的,那么推出一些优于原
来物流服务的新产品,在服务的模式上,服务的质量上或服务的各方面都应该有所创
新,从而保证物流服务产品与其他的物流企业能够有明显领先优势,所谓的差异性是
指领先的差异性而不是落后的差异性。
2.新推出的物流产品对需求顾客满足的程度。也就是客户的满意率以及市场容量
的问题,并且客户接受的方式是否容易、简单,从这几个角度来确定物流服务产品推
出的策略是否可行。这是什么意思呢?当客户使用物流产品的时候,一是是否满意,
只有顾客满意的物流服务才具有生命力;二是要考虑它的市场容量,不能太有局限性,
这要根据本企业的规模和战略定位,如果是为全社会提供物流服务的,那么服务产品
就不应该太局限于某一类型的服务对象或者某一局部区域的服务市场,而应该考虑在
推出物流产品的时候,为更多的人提供服务,也就是市场容量的问题。
3.客户的接受方式。推出的物流服务使顾客接受更容易了,还是更复杂了,如果
是更容易了,显然是具有市场竞争力:如果是更复杂了,即使是一种新的服务,恐怕
也很难得到顾客的认可。
4.物流产品的竞争优势就是它的价格,推出的物流产品既要在产品的新颖性上、
服务的质量上、顾客满足的程度上优于对手,而且在价格上也要有竞争力,用低于对
手的价格来推出物流产品,如果要推出价格比较低的物流产品,显然整个运作体系要
优于对手,也就是整个物流服务的运作体系,成本要低于对手,这样才能提供低于对
手价格的服务产品。所谓的产品的低价格,它的背后就是我们说的成本领先策略,在
讲市场营销问题的时候都要讲到成本领先的问题。因此在物流企业中依然存在这样一
个问题:能提供非常好的物流服务产品,但价格非常高,这样就没有太多的市场价值。
因为高成本会使你的客户少,并且有可能使你的竞争对手以更低的价格占领市场,这
样的话你就会很被动。
5.物流服务产品的质量。前面说了,差异化的产品、低的价格以及满足客户需求
这些之外,最核心的是要有一个非常高的物流服务质量,因为这个才是决定物流产品
能否有生命力的关键问题,关于物流服务产品质量的问题,在这里不用过多的来论述。
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