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培训与开发促进人力资本
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培训与开发促进人力资本
 尽快增值的有效方法
一、培训的概述
(一)培训的含义
培训是人力资源开发与管理的重要组成部分,是维持整个企业有效运转的必要手
段。及时地、连续地、有计划地培训开发人力资源,是保持和增进企业活力的一条可
行、有效的途径。
培训是一种有计划、有目标、有步骤的学习,其目标就是在于使得员工的知识、
技能、工作方法、工作态度及员工的价值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜力,
提高个人和企业的业绩,推动企业和个人的不断进步,实现企业和个人的双重发展。
(二)培训的原则
企业在培训时,一般应遵循以下原则:
1.激励原则
培训的对象既然是企业的员工,就要求把培训看做是某种激励的手段。企业里的
员工可能层次不同,岗位不同,背景不一,但就其大多数人而言,都渴求不断地充实
自己,完善自己,从而使自己的潜能充分发挥出来,换取更美好的未来。这是市场经
济的一个重要的特征,作为管理者,必须承认和重视,而不应想当然地把员工仅仅看
做是“经济动物”。员工自尊、自我实现的需要一旦得到满足,就会转化成深刻而持久
的工作驱动力,使企业士气高昂。而培训是最直接的激励方式。
2.因材施教原则
培训的最终目的是提高人的工作能力。企业不仅岗位繁多,员工水平也参差不齐,
而且员工在能力、人格、智力、兴趣、经验与技能方面都存在个体差异。所以,在培
训时,既要掌握集体培训的总原则,同时,也要考虑到因人施教的培训特点。海尔集
团根据每个人的职业生涯设计,为每个人制定了个性化的培训计划,建立了个性化发
展的空间,提供了充分的培训机会,并实行培训与上岗资格相结合。
3.实践原则
培训,既然是为了提高人的工作能力,就不能仅仅依靠简单的教学,而要为接受
培训的人员提供实践或操作的机会,使他们在实践中体会,在培训中学习要领,从实
际操作中提高能力。特别是一些涉及工作技能的培训,对实施的条件要求更高。海尔
集团特别注意实战技能培训。海尔集团在进行技能培训时重点是通过案例—“即时
培训”模式来进行。具体地说,就是抓住实际工作中随时出现的案例(最优事迹或最
劣事迹),当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析,针对案例中反映出的问题或
模式,来统一员工的动作、观念、技能,然后利用现场看板的形式在区域内进行培训
学习,并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论,形成共
识,使员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念,提高员工的技能。这
种培训方式已在海尔集团内全面实施。
“海豚式升迁”,是海尔培训的一大特色。海豚是海洋中最聪明、最有智慧的动物,
它下潜得越深,则跳得越高。如一个员工进厂以后工作比较好,但他是从班组长到分
厂厂长干起来的,主要是生产系统;如果现在让他干一个事业部的部长,那么他对市
场系统的经验可能就非常缺乏,就需要到市场上去。市场一线的锻炼才是炼金的地方。
星巴克:体验营销的人员训练。目前,市场流行一股体验营销的热潮,星巴克的
“体验营销”,更在消费者心目中留下深刻的印象。星巴克异军突起的体验式消费,传
递感觉的灵魂人物就是“人”,也就是星巴克所有的服务人员
星巴克所有的新进人员都必须经过四种核心课程,包括星巴克体验、咖啡交流、
简易服务(满足顾客服务)和吧台技术。什么是“星巴克体验”?统一星巴克学习发展
专员陈文怡表示,这四项训练是针对伙伴的工作职责所规划的,通过标准化的工作程
序与明确的目的,可以协助伙伴在工作中更进步。
通过这套课程,员工可以了解组织的文化历史,其中也教导员工运用一套核心工
具,来强化人与人沟通的重要性,他们昵称为“星星工具”,运用这套工具,当面对伙
伴时,可以重复地强化相互尊重的概念,而这种尊重人性的感觉,也会自然从人与人
的应对中自然地散发出来,顾客一进门,和服务人员接触后,也能够感受到备受尊重
的感觉
咖啡文化,也是星巴克体验营销中重要的一环,董事长霍华·舒兹曾经说过,星
巴克所从事的是“人的产业”,不是咖啡产品,而是提供好咖啡来服务人,因此也教导
员工如何喜欢咖啡、了解咖啡、分享咖啡知识。“咖啡学习护照”就是一本让员工成为
咖啡专家的学习手册。员工循着学习途径,每天抽出10分钟,共同品尝、讨论咖啡,
从中不断累积咖啡知识,无形中和顾客、伙伴、家人讨论咖啡,形成一种星巴克特有
的咖啡文化,组织自然散发出浓厚的咖啡体验。
此外,新进人员也非常清楚自己未来的生涯发展。因为一家店大致上分成四种职
务人员,从值班人员、值班经理、副经理到店经理,每一种职务都有清楚的工作技能
要求,员工可以通过和店经理的沟通中,更清楚自己未来要发展的方向,每预定一个
目标,就必须接受不同的职务训练,也因为如此,店经理大部分都是由组织内部晋升
上来的。陈文怡强调,在工作、训练与晋升过程中,一伙伴受到环境与制度的影响,
会产生自主性学习的态度,并且乐于工作。
星巴克每一家分店的员工晋升与接受训练,店经理可以从高透明化的工作职能说
明中,判断什么人适合接受什么样的训练,而部属也能了解自己如果获得拔擢,必须
接受哪些训练,最后主管再上公司网站帮部属报名。
陈文怡表示,店经理是协助员工成长的角色,由他们来教导员工的工作技能是最
恰当的,他们是讲解者并非老师。也因为如此,店经理必须经过四种课程的认证,以
及内部讲师认证的培训计划,懂得如何在课堂上给学员正确的回馈,通过观察,能够
具体地陈述事实、行为,短时间之内就能看到员工的优势和劣势
今年,星巴克的经营策略着重于展店计划,高层主管们在年度主管会议中达成共
识,要将108家店扩展为120家,因应组织展店策略,储备干部的训练计划早在半年前
就开始实施,以配合现阶段的组织发展人才需求。除了由内部基层晋升外,也由外部
征才,并且进行快速店经理训练计划,包括外加一个月的训练期,通常由基层培养一
位店经理需要两年的时间。训练系统除了“新进人员训练”、“管理课程”外,也采取
了一些因地制宜的做法,也就是因应国内服务业管理人员普遍销售经验不足,而加强
了储备干部店面实习的课程。陈怡文指出,只要新店筹备成立,资深的区域经理、店
经理即刻会接受公司的调派,投入新店的经营,原来的店面再由新培训出来的干部担
任。
4.培训过程中的反馈和强化原则
在培训过程中,企业要注意对培训效果的反馈和强化。反馈的作用在于巩固学习
技能,及时纠正错误和偏差。反馈的信息越及时、准确,培训的效果越好。强化是结
合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行,还应
在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化,如奖励那些由于培训带来的工作能
力的提高并取得明显绩效的员工。麦当劳重视员工的培训。他们坚持一个理念:培训
就是要让员工得到尽快发展。
麦当劳的人才体系则像棵圣诞树—如果你能力足够大,就会让你升一层,成为
一个分枝,再上去又成一个分枝,你永远有升迁的机会,因为麦当劳是连锁经营。麦
当劳北京公司总裁赖林胜说:“每个人面前都有个梯子,你不要去想我会不会被别人压
下来,你爬你的梯子,你争取你的目标。举个例子,跑100米输赢就差零点几秒,但
只差一点待遇就不一样了,我鼓励员工永远追求卓越,追求第一。当然,我们给每个
人以平等的机会,不搞裙带关系。每个级别都有经常性培训,只有有关人员获得一定
数量的知识储备,才能顺利通过阶段性测试。”
麦当劳的管理者认为,企业首先应该是培养人的学校,其次才是快餐店。因为麦
当劳是服务性行业,必须要有具备优良职业道德的人才和堪称一流的员工。所以,他
们着力于寻求相貌平平但具有吃苦耐劳和创业精神的人,并以公司自身的经验和“麦
当劳精神”来培训自己的员工。用这种精神培养出来的人,即便离开了,也应该是一
个对社会有用的人。
5.明确培训目标原则
目标管理是组织行为管理的有效手段之一,培训也自然应服从这一原则。为接受
培训的人员设置明确、有一定难度的培训目标,可以提高培训效果。培训的目标太难
或太容易都会失去培训的价值。所以,培训的目标设置要合理、适度,与每个人的具
体工作相联系,使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作,又高于工作,是自
我提高和发展的高层次延续。
6.有利于个人发展原则
员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人职业的发展。作为
一项培训的基本原则,它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。松下公司科
长、主任以上的干部,大多数是自己培养的。为了加强经常性的教育培训,总公司设
有教育训练中心,下属8个研修所和一个高等职业学校。松下的员工教育是从加入公
司开始抓起的。凡新招收的员工,都要经过8个月的实习培训,才能分配到工作岗位
上。为了适应事业的发展,松下公司人事部门还规定了一些辅助办法,如社内留学制
度。技术人员可以自己申请,经公司批准,到公司内办的学术或教育训练中心去学习
专业知识。公司则根据发展需要,优先批准急需专业的人才去学习。又如海外留学制
度。定期选派技术人员、管理人员到国外学习,除向欧美各国派遣留学生外,也向中
国派遣学生。北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。由于松下公司把人才
培养放在首位,有一套培养人、团结人、使用人的方法,所以,自松下体制确立以来,
培养了一支企业家、专家队伍。
7.效果延续性原则
培训的效果一定要延续到今后的工作中去。这一原则尤其要强调,企业对于那些
已经接受过培训的员工如何使用,以及如何发挥他们已经掌握的技能,其中最有效的
办法是给他们更多的工作机会,更理想的工作条件。对于其中确有能力,较为优秀的
人员,委以更多的责任,直至为他们提供晋升的机会。
8.企业的培训要有前瞻性
培训的内涵既包括完成目前工作任务和提高目前绩效所需要的培训,更要看到未
来企业发展所需要的人才结构和模型,通过培训做好人才储备。
(三)知识经济对培训的改变与挑战
21世纪是知识经济时代,信息和知识是绝大多数组织前进的推动力量,而培训则
常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径,有时甚至是惟一途径。21世纪将是科
技发展更加迅速,全面进入信息社会与知识经济的时代。要跟上时代的发展,必须建
立学习型组织。所以,培训是给人才最好的礼物,是对人才最好的保养方式。只有保
养好的人才,才能不断为组织创造价值。在崇尚“零经验”的时代,企业管理面对的
是全新的知识领域,从这个意义上说,学习是企业竞争力的源泉。创造财富不仅仅是
资本,更多的是靠知识。培训具有如下意义:
1.增强组织的竞争力
一个不培训的决策,实际上是一个不要效率、不要利润的决策。日本松下电器公
司有一句为企业界所推崇和赞赏的名言,叫做“出产品之前先出人才”,其创始人松下
幸之助更强调:“一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的
议事日程。教育是现代经济社会大背景下的杀手锏,谁拥有它就预示着成功,只有傻
瓜或白痴把自己的企业推向悬崖峭壁的人才会对教育置若罔闻。”
全球有6家迪斯尼乐园,东京迪斯尼后来居上,成了它们的领头羊。这得益于培
训的力量。
为了最大限度地提升第一位职员的服务主动性和待客创造性,东京迪斯尼乐园开
伊始,加贺见俊夫就有的放矢地制定“SCSE”四项基本行动准则。S表示确保游客
安全,C表示注重礼仪服务,S表示凸显娱乐特质,E表示张扬便捷理念。恪守四项行
动准则,东京迪斯尼就会游人如织、红红火火;背弃四项行动准则,东京迪斯尼乐园
则会门可罗雀、冷冷清清
最让全球其他5家迪斯尼乐园首席执行官赞叹不已的,正是加贺见俊夫慧眼独具
的员工培训理念“重视、照顾、培训好每一位职员,让职员成功地博得游客的欢
心,进而曲径通幽地实现公司利润最大化”。正是在“游客在塔尖,职员在塔中,经理
在塔底”的“金字塔营销阶梯法则”的巧妙导引下,加贺见俊夫总是把一切优惠的培
训教育机会留给一线职员,以求培养起一支“召之即来,来之能战,战之必胜”的优
秀职员队伍。这种“职员优先,经理退后”的绝佳企业文化气围,终于酿造出了游乐
场所的独特景观来东京迪斯尼乐园游10次,你1次都不会看到经理,每次碰上的
都是服务技巧一流的普通职员。
高素质的员工队伍是企业最重要的竞争因素,现代企业竞争的决定性因素是核心
竞争力,而核心竞争力的形成源于学习力的提高,企业核心竞争力的成长过程就是学
习力转化为竞争力的过程。学习力是企业发展之源,竞争力是企业制胜之本;企业学
习力与竞争力的有机结合,决定了企业的长期竞争优势和持续发展优势。
现代企业的竞争实质上是学习力与竞争力的较量,谁能迅速地提高自己的学习力
与竞争力,谁就赢得了发展的主动权和领先优势,谁就会在市场竞争中超越对手并长
期保持发展优势。特别是我国加入世界贸易组织以后,企业的竞争在更深层次上是核
心能力的竞争。中国要形成一批有国际竞争力的大企业集团,形成核心竞争力,否则,
中国经济在国际竞争中是难以发展的。
现代企业首先是一个学习型组织,企业竞争的深层原因和最后决定力量来源于学
习力的提高。对企业而言,惟一持久的竞争优势,是具备比竞争对手学习更快的能力。
所以,只有通过培训,才能提高员工队伍整体素质,增强企业的竞争力。
2.提高生产力
通过有效的培训,员工在生产商品或提供服务时能减少所需工作时间,从而降低
人力及推销成本;减少材料的耗费和不良产品的产生,从而降低了服务成本。可见,
生产的数量、质量与效率跟员工的知识、技术与能力有绝对的相关性。而通过培训,
可增加其知识、判断力和解决困难的能力,提高企业生产力
对企业来说,在新世纪里,生产规模或成本不再是决定性因素,而创造性和灵活
性将成为企业最宝贵的资源。创新的作用将得到空前的强化,并已成为企业界的共识。
企业文化学的奠基人劳伦斯·来勒说过,今后的500强企业将是采用新企业文化和新
文化营销策略的企业。企业家不再沉湎于过去或现有的成功,必须不断超越自我,建
立新的企业观和企业文化“最终的竞争优势在于一个企业的学习能力以及将其迅
速转化为行动的能力”
沃尔玛名列全球500强,被公认为是最具企业文化特色的公司之一。《财富》杂志
这样评价道:“沃尔玛通过在培训方面花大钱和提升内部员工的策略,赢得了雇员的热
情和忠诚。
摩托罗拉坚持培训在这方面值得我们借鉴。在摩托罗拉,要求工程师必须有40年
的学历,而不仅仅是4年。强调“终生不断学习,才能使人们向传统提出挑战”。为
此,1993年7月,组建了摩托罗拉大学。根据有关规定,凡公司员工,不论职位高低,
无一例外,每年都必须接受不少于5个工作日的培训。现在,这所大学已颇具规模,
每年提供的课程多达170多门,可以满足员工“充电”的需要。据统计,公司每年用
于员工培训的费用已超过10亿美元。
UPS公司每年投入培训的费用达3.5亿美元,这些培训包括货运司机安全驾驶,
信息技术人员不断更新知识和技能,也包括从普通管理者到高层管理者在美国高校的
各种管理课程。员工不断充电,不断得到新的能量,也就保证了他的工作兴趣。值得
一提的是,公司在电子商务方面,加强了员工的培训,十年来,UPS已投资110亿美
元,并继续以每年10亿多美元的数额投资新建技术基础设施,从而使企业顺利转为电
子商务型企业。
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