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快递招聘策划——挑选最佳员工
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快递招聘策划——挑选最佳员工
招聘策划概述
员工招聘是获取人力资源的具体方法,它是按照企业经营战略规划和人力资源规
划的要求,把优秀、合适的人员招聘到企业,安置在合适的岗位。这是企业成败的关
键之一
(一)招聘的概念与意义
所谓人力资源招聘,就是通过各种信息途径,寻找和确定工作候选人,以充足的
数量和质量来满足组织的人力资源需求的过程。招聘包括两个主要方面:一是向应聘
人说明“工作是什么”;二是选择“什么人适合这工作”
西方有句俗话:你可以训练火鸡爬树,但不如直接雇佣一只松鼠。因此,第一个
策略,是定义出贵公司的工作:爬树;第二个策略是找到合适的员工:松鼠。如果贵
公司的目标是创新,就需要找头脑灵活、敢于冒险与尝试的人;如果贵公司的目标是
严格操作流程,那就要找守规矩的人
在知识经济条件下,留住最好和最明智的人是至关重要的。如果从公司内部得不
到知识专长,那么,机灵的公司就会花钱出去购买。思科系统公司为了收购人才,在
每个工程技术雇员身上花费了50万美元至好几百万美元。在市场经济下,人们越来越
认识到,没有什么比招聘到最合适的人更为重要了。因此,公司一定要对招聘工作给
予高度的重视,招聘工作显得越来越重要。
1.招聘工作在组织的人力资源管理中占有首要地位
如果我们把人力资源看成是一个系统中的输入与输出转换机制,那么,招聘工作
就位于人力资源系统的输入环节。也就是说,招聘工作的质量直接影响着组织人才输
入和引进的质量,这是人力资源管理的第一关口。招聘的最大挑战不在于聘到人才,
而在于聘到合适的人才,而且要合适地去招聘人才。从这个意义上说,招聘工作实际
上决定着组织今后的成长与发展。人才是企业发展的第一要素,而招聘的结果决定了
企业是否获得所需要的优秀人才。人才竞争是现代社会竞争的制高点,企业只有拥有
高素质的人才,才能繁荣昌盛,在竞争中立于不败之地。
2.招聘工作是一项树立企业形象的对外公关活动
招聘,尤其是外部招聘,从一开始就要准备招聘材料,这些材料中包括很多企业
发展的基本情况介绍、发展方向、政策方针等。同时,通过各种广告形式,将这些内
容扩散出去,一方面使企业获得所需要的人才;另一方面,可以起到宣传企业形象,
扩大企业知名度的作用。例如,深圳华为公司通过经常性招聘活动,不但吸收了大量
的优秀人才,而且也提高了自身的知名度。
3.招聘工作是激发人才活力的最佳战略
招聘工作会给现有职工带来一种压力。一是新进员工会带来新的竞争,可以为组
织注入新的管理思想,可能给组织带来技术上的重大革新,为组织增添新的活力;二
是招聘岗位为员工带来了新的挑战,这对发挥员工的潜能是十分重要的。招聘是一种
促进“才得其用,职得其才”的有效可行方法。
4.招聘工作直接影响着人事管理费用
有效的招聘工作,既能节省组织招聘活动的费用,又能招收到符合组织需要的优
秀人才,而且因为招收的人员适合组织工作,会减少组织在培训和能力开发方面的支
出,节省费用。
5.招聘工作有利于劳动力的合理流动
目前,员工离职现象越来越普遍,因而也使得员工招聘工作更加日常化和重要化了。
(二)员工招聘的内容及原则
1.招聘内容
员工招聘主要是由招聘、选择、录用、评估等一系列活动构成。招聘是组织为了
吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动,它主要包括招聘计划的制订与审批、
招聘信息的发布、应聘者申请等:选拔则是从组织“人一事”两个方面出发,挑选出
最合适的人来担当某一职位,它包括资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选
等环节;而录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式录用;评估则是对招聘活动的
效益与录用人员质量的评估。
2.招聘原则
招聘工作是保证员工队伍素质的重要一环,是提高员工劳动效率的一项重要工作
因此,要遵守以下原则:
(1)择优、全面原则。择优是招聘的根本目的和要求。择优就是广揽人才,选贤
任能,从应聘者中选出优秀者。做出试用决策前要全面测评和考核,招聘者要根据综
合考核成绩,精心比较,谨慎筛选,做出录用决定。为确保择优性原则,应制定明确
而具体的录用标准。
(2)公开、竞争原则。公开是指把招考单位、种类、数量,报考的资格、条件,
考试的方法、科目和时间均面向社会通告周知,公开进行。竞争是指通过考试竞争和
考核鉴别,以确定人员的优劣和人选的取舍。只有通过公开竞争才能使人才脱颖而出,
吸引真正的人才,才能起到激励作用。
(3)宁缺毋滥原则。招聘决策一定要树立“宁缺勿滥”的观念。即一个岗位宁可
暂时空缺,也不要让不适合的人占据。这就要求我们做决策时,要有一个提前量,而
且广开贤路
(4)能级原则。人的能量有大小,本领有高低,工作有难易,要求有区别。招聘
工作,不一定要最优秀的,而应量才录用,做到人尽其才,用其所长。这样,才能持
久高效地发挥人力资源的作用
(5)全面考核原则。全面考核原则是指对报考人员从品德、知识、能力、智力、
心理、过去工作的经验和业绩进行全面考试、考核和考察。决策者必须对应聘者各方
面的素质条件进行综合性的分析和考虑,从总体上对应聘者的适合性做出判断
(三)招聘的途径和方式
一般来说,招聘员工的途径,不外乎有两种:一是从组织内部提升(“内升制”)
二是从组织外部招聘(“外求制”)。两种招聘方式的利弊分析如表8-24所示。
1.内部招聘
(1)内部招聘的含义。内部提升是指从组织内部提拔那些能够胜任的人员来充实
组织中的各种空缺职位。从内部提升意味着由较低职位提升到较高职位,即提到主管
人员的职位,然后逐级上升。实际上,企业中绝大多数工作岗位的空缺是由公司的现
有员工填充的,因此,企业内部是最大的招聘来源。专门从事人力资源研究的艾洛格
公司对全球知名企业进行的调查显示,在人才争夺白热化的今天,员工内部流动机制
已成为国际企业人才管理的重要一环,在受调查的近百家企业中,76%建立了员工内
部制度,61%的公司每年有超过40%的职位从内部招聘。海尔的“求才”也主要是通
过内部招聘获得的。据统计,20世纪中叶,美国有50%的管理职位由公司内部人员填
补,而进入20世纪90年代以后,这一比率上升到90%以上
调查表明,在世界500强企业中,85%以上的管理职位是由企业内部提拔起来的
人担任的。联邦快递公司认为:“只要有可能,我们就会从企业现有的雇员队伍中寻找
合适人选来填补职位空缺。”彭尼公司的政策是:“当公司的某一部门出现职位空缺,
而内部又有一个合适候选人填补空缺,我们就会搞内部晋升。”
沃尔玛公司的老板沃尔玛的用人原则是:由过去的“获得、留住、成长”变成现
在的“留住、成长、获得”。这绝非简单的文字游戏,而是体现了沃尔玛在用人方针上
的变化,说明公司更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才,而不是一味地从外部
招聘。
诺基亚重视本土化人员的选拔。他们认为,本地人更熟悉当地的市场和需求,即
便是高级职位也任命给本地员工,前提是员工是富于前瞻性的,“不谋全局者不足以谋
一域,不谋万世者不足以谋一时”。在此基础上,让他们在高级职位上发挥自身优势和
对当地下属独有的亲和力。
通用电气公司认为,本土的和尚会念经。每年,通用电气公司的总裁和人力资源
部门负责人都要花160个小时仔细审阅简历,看看能否挑选出未来企业需要的管理人
才。这些候选人并非来自公司之外,全部是公司内部人员。通过精挑细选,通用电气
会挖掘出机构内最有潜力的人,然后投入大量的资金进行培训和指导。因为通用电气
认为,给予高级管理人员在公司内发展的机会可以留住这些人才。8%的人才流失率证
明通用电气的人才战略相当成功
在英特尔公司内部,机会非常多。经常在英特尔看到的例子是,有些时候认为一
名员工非常优秀,就专门为他设置一个新的职务。英特尔的用人原则是,如果员工做
得不好,那是因为我们没有把他放在一个适合他的位置上。
摩托罗拉实行“内部机会”制度。当公司有空缺时,首先从内部招聘,把机会首
先留给为摩托罗拉发展做出贡献的内部员工。内部机会制度给员工提供了多方面的发
展空间,激发了员工的不同兴趣,挖掘了员工各方面的潜力。
德尔塔航空公司就是以一个内部晋升政策保住人才的好例子。德尔塔航空公司雇
佣初级雇员,然后通过培训与发展,将他们提升到高级岗位,以承担更大的责任。正
如该航空公司的人力资源管理人员所说的那样:“德尔塔公司是为未来而雇佣人才,雇
佣应该有利于那些因某种优势而有晋升潜力的人。我们公司几乎实行完全的内部晋升
政策。除了少数具有特殊才能的人,都应该从初级岗位干起。”
美国柯林斯所著的《基业长青》又名《百年企业的成功习惯》,总结了500强企业
的共同特点和规律《基业长青》选择的“强中强”主要是人所共知的波音、花旗银
行、福特汽车、通用电气、IBM、惠普、默克制药、摩托罗拉、宝洁、迪斯尼等36家
世界驰名公司。他在对比分析研究中得出如下结论:破除了企业界公认的公司是理所
当然的铁定原则,指出了这些“常识”是错误的。柯林斯提出了新理念,校正了人们
的“常识”。其中的一个错误认识是:认为首席执行官是从社会各界选优引进明星式领
袖才是最好的办法。其实,自行培养选拔的首席执行官占绝大多数,在样本企业中,
从外面引进明星式领袖的只有两家,是极个别的现象。
在调查中,专家也发现了一个值得研究的现象:员工如果对现有岗位不满,并且
在公司内部调动的要求遭到了拒绝,他就很有可能会选择去公司的同业竞争对手那里,
即使他内心清楚那里的工作也并不尽如人意。专家认为,这说明,对于员工来说,不
自由宁走。因此,阻碍人才内部流动是愚蠢的做法,是在给竞争对手帮忙
(2)内部招聘的优点及缺点。
①内部招聘的优点。其主要表现在如下几个方面:
第一,有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动内部员工的积极性。内部提升制度
给每个人带来希望。每个员工都知道,只要在工作中不断提高能力,丰富知识,就有
可能被分配担任更重要的工作,这种职业生涯中的个人发展对每个人都是非常重要的。
得到升迁的员工会认为自己的才干得到组织的承认。因此,他的积极性和绩效都会提
高。
第二,有利于保证选聘工作的正确性。由于对机构中的人员有较充实可靠的资料,
可了解候选人的优缺点,以判断其是否适合干新的工作。候选人在企业中工作的经历
越长,企业越有可能对其做全面深入地考察和评估,从而保证选拔工作的正确性。
第三,有利于使被聘者迅速展开工作。组织内成员对组织的历史和现状比较了解,
能较快地胜任工作,工作起来要比外聘者显得得心应手,从而能迅速打开局面。
用环球学习资源公司总裁凯文·惠勒的话来说,通过内部流动二次招聘到的人才
“像黄金一样珍贵。内部员工对企业的忠诚度和满意度更高,他们能在最短时间内熟悉
业务,并且能为企业节省一笔招聘和培训费用”
第四,有利于内部资源的充分利用。内部招聘使组织对人才的使用在动态组合中
得到锻炼和成长。在组织内部,员工的使用不是一次性的结果。而应该根据组织的需
要和个人的成长不断地进行动态组合。在这个过程中,工作变动使员工在不同的岗位
上得到锻炼,而竞争的压力促使员工重视自身知识的丰富和能力的加强,最终使组织
的整体人才素质得到提高。
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